Có một câu hỏi tưởng như rất đơn giản nhưng lại quyết định chất lượng của cả một tổ chức: Khi trao một vị trí, chúng ta đang chọn một người có chức danh hay chọn một người có khả năng gánh vác trách nhiệm?

Câu hỏi ấy càng đáng suy nghĩ trong bối cảnh Lâm Đồng vận hành mô hình chính quyền địa phương 2 cấp, khi địa bàn quản lý rộng hơn, yêu cầu công việc cao hơn và trách nhiệm của cán bộ cơ sở cũng lớn hơn trước. Ngày 5/5/2026, tỉnh Lâm Đồng tổ chức kiểm tra, sát hạch tiếp nhận vào làm công chức đối với người hoạt động không chuyên trách cấp xã. Trong 83 hồ sơ được tiếp nhận và rà soát, có 63 hồ sơ đủ điều kiện, 12 hồ sơ không đủ điều kiện và 8 trường hợp xin rút. Hội đồng kiểm tra, sát hạch xác định việc sát hạch nhằm lựa chọn đúng người, bố trí đúng vị trí việc làm, bổ sung đội ngũ có đủ tiêu chuẩn, năng lực và trình độ cho cấp cơ sở.[1]

Một kỳ sát hạch, về bản chất, là một quy trình tổ chức cán bộ. Nhưng phía sau quy trình ấy là một câu hỏi lớn hơn: Chúng ta đang chọn người để lấp vào một chỗ trống, hay đang chọn người để giao một phần quyền lực và trách nhiệm của Nhà nước?

Hai cách nghĩ ấy khác nhau rất xa. Nếu chỉ cần lấp chỗ trống, người ta sẽ tìm một người đủ điều kiện. Nếu cần trao quyền, người ta phải tìm một người đủ phẩm chất để không lạm dụng quyền, đủ năng lực để không bất lực trước công việc và đủ bản lĩnh để không cúi mình trước lợi ích riêng.

Có lẽ, đó mới là điểm khởi đầu của một nền công tác cán bộ thực chất.

1. Một chiếc ghế không làm nên một người cán bộ

Trong đời sống, chúng ta thường có xu hướng nhìn một con người qua chức danh: Bí thư, Chủ tịch, Trưởng phòng, Giám đốc. Nhưng chức danh chỉ nói rằng người ấy đang được giao quyền hạn gì. Nó chưa nói rằng người ấy có đủ năng lực để sử dụng quyền hạn ấy hay không.

Một quyết định bổ nhiệm có thể xác lập vị trí. Một tấm bằng có thể chứng minh quá trình học tập. Một bản nhận xét có thể ghi “hoàn thành tốt nhiệm vụ”. Nhưng không điều gì trong số đó tự nó trả lời được câu hỏi: người ấy đã thực sự tạo ra giá trị gì?

Một chiếc ghế có thể xác lập vị trí của một người; chỉ có cách họ sử dụng quyền lực mới xác lập giá trị của người ấy.

Chính vì vậy, Nghị quyết số 10-NQ/TU của Tỉnh ủy Lâm Đồng về nâng cao chất lượng cán bộ cơ sở giai đoạn 2026–2030, định hướng đến năm 2035 đặt yêu cầu xây dựng đội ngũ có đủ phẩm chất, năng lực và uy tín; đồng thời đổi mới mạnh mẽ công tác đánh giá cán bộ theo kết quả, sản phẩm cụ thể, hiệu quả công việc thực tế và mức độ hài lòng của người dân.[2]

Đây không chỉ là thay đổi một phương pháp đánh giá. Đó là thay đổi câu hỏi: từ “người này có đủ tiêu chuẩn trên giấy không?” sang “người này có thực sự làm được việc không?”. Và khi câu hỏi thay đổi, cách chọn người cũng phải thay đổi.

2. Đánh giá một con người khó hơn đọc một bộ hồ sơ

Một bộ hồ sơ có thể rất đẹp: đủ bằng cấp, đủ chứng chỉ, đủ thời gian công tác, đủ các tiêu chí định lượng. Nhưng một con người không nằm hết trong hồ sơ.

Có người nói rất tốt nhưng làm việc chưa chắc tốt. Có người ít thể hiện nhưng khi giao việc lại làm đến nơi đến chốn. Có người giỏi chuyên môn nhưng thiếu khả năng làm việc với cộng đồng. Có người quyết đoán nhưng dễ biến quyết đoán thành áp đặt. Có người cẩn trọng nhưng quá cẩn trọng đến mức không dám chịu trách nhiệm.

Vì vậy, đánh giá cán bộ thực chất không thể chỉ là phép cộng của bằng cấp, thâm niên và những bản nhận xét. Nó phải là quá trình nhìn một con người qua công việc họ đã làm, cách họ làm và kết quả mà công việc ấy tạo ra.

Hướng dẫn số 02-HD/BTCTW ngày 22/5/2026 của Ban Tổ chức Trung ương về đánh giá định kỳ hằng quý đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp trong hệ thống chính trị yêu cầu đổi mới đánh giá theo hướng thường xuyên, liên tục, thực chất, gắn với kết quả, sản phẩm đầu ra, hiệu quả thực tiễn và trách nhiệm cá nhân, nhất là người đứng đầu.[3]

Một năm mới đánh giá một lần đôi khi giống như nhìn một bộ phim chỉ qua khung hình cuối. Trong khi một con người được giao quyền cần được nhìn thấy trong cả quá trình hành động.

Khi gặp việc khó, họ xử lý ra sao? Khi kết quả không đạt, họ nhận trách nhiệm thế nào? Khi có ý kiến trái chiều, họ lắng nghe hay tìm cách né tránh? Khi lợi ích riêng xuất hiện trước mặt, họ lựa chọn thế nào?

Những câu hỏi ấy không có sẵn trong một bộ hồ sơ. Chỉ có thực tiễn mới trả lời được.

3. Một người giỏi nói chưa chắc là người giỏi làm

Đây là nghịch lý không hiếm trong đời sống tổ chức. Có những người trình bày rất thuyết phục, báo cáo rất mạch lạc, phát biểu rất hay. Nhưng khi một việc cụ thể được giao, kết quả lại không tương xứng.

Ngược lại, có những người ít nói, không nổi bật trong các cuộc họp, nhưng khi công việc đến tay lại âm thầm giải quyết từng việc một, chịu trách nhiệm đến cùng và để lại kết quả cụ thể.

Nếu chỉ đánh giá con người bằng khả năng thể hiện trong hội họp, tổ chức có thể chọn nhầm người.

Một người nói hay có thể làm một cuộc họp thành công. Một người làm được việc mới có thể làm một nhiệm vụ thành công.

Bởi vậy, đánh giá theo sản phẩm và hiệu quả thực tế không chỉ là yêu cầu kỹ thuật. Đó còn là cách trả lại sự công bằng cho những người làm việc thật. Và quan trọng hơn, đó là cách bảo vệ tổ chức trước căn bệnh “đẹp hồ sơ nhưng yếu thực chất”.

4. Quy hoạch không phải là chọn trước một chiếc ghế

Ngày 7/5/2026, Đảng ủy Các cơ quan Đảng tỉnh Lâm Đồng triển khai quy trình quy hoạch các chức danh lãnh đạo, quản lý nhiệm kỳ 2025–2030 và 2030–2035. Quy trình gồm 4 bước; trên cơ sở danh sách nhân sự đủ điều kiện, tiêu chuẩn, các đại biểu thảo luận, giới thiệu nhân sự và bỏ phiếu kín, bảo đảm dân chủ, khách quan, công khai và đúng quy định. Các nhân sự được lựa chọn phải đáp ứng yêu cầu về phẩm chất chính trị, năng lực, uy tín và triển vọng phát triển.[4]

Điều đó cho thấy quy hoạch không đơn giản là lập một danh sách những người “có khả năng lên chức”. Nó phải là quá trình nhận diện những người có khả năng gánh vác những nhiệm vụ lớn hơn trong tương lai.

Một người hôm nay hoàn thành tốt công việc chuyên môn chưa chắc ngày mai đã đủ khả năng lãnh đạo một tập thể. Một chuyên gia giỏi chưa chắc đã là một nhà quản lý giỏi. Một người quyết đoán chưa chắc đã biết lắng nghe. Một người được nhiều người yêu mến chưa chắc đã đủ bản lĩnh đưa ra quyết định khó.

Vì vậy, quy hoạch phải nhìn xa hơn chức danh. Phải nhìn vào tiềm năng phát triển, bản lĩnh, năng lực tổ chức, khả năng chịu trách nhiệm và phẩm chất chính trị, đạo đức của một con người.

Nếu quy hoạch chỉ trở thành bước chuẩn bị cho một chiếc ghế, công tác cán bộ sẽ dễ rơi vào căn bệnh chạy theo vị trí. Nếu quy hoạch là quá trình chuẩn bị một con người cho một nhiệm vụ, nó sẽ trở thành đầu tư cho tương lai của tổ chức.

5. Người dân phải được nhìn thấy trong câu chuyện chọn cán bộ

Có một chủ thể rất quan trọng nhưng đôi khi dễ bị bỏ quên trong câu chuyện công tác cán bộ: Nhân dân.

Một người cán bộ có thể được đánh giá rất cao trong nội bộ. Nhưng nếu người dân liên tục phải đi lại vì một thủ tục, thường xuyên gặp thái độ cửa quyền hoặc không nhận được lời giải thích thỏa đáng, thì đánh giá ấy cần được đặt lại.

Nghị quyết 10-NQ/TU của Lâm Đồng xác định mức độ hài lòng của người dân là một căn cứ quan trọng trong đổi mới đánh giá cán bộ.[2]

Điều này đáng suy nghĩ, bởi người dân không tham gia viết lý lịch cán bộ. Họ cũng không ngồi trong các cuộc họp quy hoạch. Nhưng họ là những người trực tiếp sống với kết quả của những quyết định mà cán bộ đưa ra.

Một quyết định đúng có thể giúp người dân tiết kiệm nhiều tháng. Một quyết định sai có thể khiến cả một cộng đồng phải trả giá. Một cán bộ tận tâm có thể giải quyết một vấn đề trong một buổi. Một cán bộ thiếu trách nhiệm có thể biến một việc đơn giản thành nhiều lần đi lại.

Vì thế, đưa sự hài lòng của người dân vào đánh giá cán bộ không có nghĩa là biến công tác cán bộ thành một cuộc bình chọn theo cảm tính. Đó là cách bổ sung một chiếc gương khác để người cán bộ nhìn thấy tác động thực tế của quyền lực mà mình đang sử dụng.

 

6. Văn học đã cảnh báo chúng ta về những chiếc ghế quyền lực

Văn học nhiều lần đặt con người trước câu hỏi: điều gì xảy ra khi quyền lực được trao cho một người nhưng năng lực tự kiểm soát không theo kịp quyền lực ấy?

Trong Quan thanh tra, Nikolai Gogol dựng nên một thế giới quan lại địa phương hoảng loạn trước nỗi sợ bị phát hiện sai phạm. Cái đáng cười trong tác phẩm cũng chính là điều đáng sợ: khi quyền lực bị biến thành đặc quyền, người ta dễ quan tâm đến việc giữ chiếc ghế hơn là thực hiện trách nhiệm.[6]

Trong Trại súc vật, George Orwell cho thấy quyền lực có thể làm biến dạng cả những nguyên tắc mà một tổ chức từng tuyên bố theo đuổi.[7]

Còn Macbeth của Shakespeare cho thấy quyền lực, khi kết hợp với tham vọng không được kiểm soát, có thể đẩy một con người từng bước vượt qua những giới hạn đạo đức của chính mình.[8]

Ba tác phẩm, ba hoàn cảnh, nhưng cùng gợi ra một câu hỏi: Nếu trao quyền lực cho một con người, điều gì bảo đảm rằng quyền lực ấy sẽ được sử dụng đúng mục đích?

Câu hỏi ấy khiến việc chọn người trở nên nghiêm túc hơn rất nhiều. Không chỉ hỏi: “Người này có làm được việc không?”, mà còn phải hỏi: “Nếu trao thêm quyền cho người này, họ sẽ sử dụng quyền ấy như thế nào?”

Đó mới là câu hỏi khó.

7. Chọn người giỏi hay chọn người đáng tin?

Một người cán bộ cần năng lực để giải quyết công việc. Nhưng năng lực thiếu đạo đức có thể trở thành công cụ nguy hiểm. Cần bản lĩnh để quyết định, nhưng bản lĩnh thiếu kiểm soát có thể biến thành áp đặt. Cần sự năng động, nhưng năng động thiếu nguyên tắc có thể trở thành cơ hội chủ nghĩa. Cần sự mềm dẻo, nhưng mềm dẻo thiếu lập trường có thể trở thành né tránh.

Vì vậy, người cán bộ chúng ta cần không phải một con người hoàn hảo. Đó là người có phẩm chất đủ vững, năng lực đủ mạnh và uy tín đủ để người khác có thể gửi gắm trách nhiệm.

Nghị quyết 10-NQ/TU cũng đặt ba yêu cầu ấy ở trung tâm: phẩm chất, năng lực và uy tín.[2]

Phẩm chất để biết điều gì không được làm. Năng lực để biết phải làm gì. Uy tín để khiến người khác tin rằng mình sẽ làm điều đúng.

Ba yếu tố ấy không thể tách rời. Một người giỏi nhưng không đáng tin là một rủi ro. Một người tốt nhưng không đủ năng lực có thể không hoàn thành được nhiệm vụ. Một người có năng lực và phẩm chất nhưng không tạo được uy tín thì khó tập hợp được một tập thể.

Bởi vậy, chọn cán bộ là tìm sự cân bằng giữa năng lực hành động và khả năng tự kiểm soát quyền lực.

8. Đừng chỉ nhìn thành tích; hãy nhìn cách một người đối diện với thất bại

Một người chưa từng thất bại chưa chắc đã là người giỏi. Có khi họ chỉ chưa từng đứng trước một nhiệm vụ đủ khó.

Người từng gặp khó khăn và biết vượt qua có thể có bản lĩnh hơn người chỉ quen với thuận lợi. Người từng nhận trách nhiệm khi thất bại có thể đáng tin hơn người luôn có lý do để chứng minh mình đúng.

Và người biết nói “tôi chưa làm tốt” đôi khi lại có khả năng tiến xa hơn người luôn khẳng định “tôi đã làm đúng”.

Khả năng tự sửa mình cũng là một dạng năng lực lãnh đạo.

9. Đánh giá đúng để bố trí đúng

Báo Lâm Đồng ngày 2/7/2026 nhận định: ở đâu đánh giá cán bộ đúng thì ở đó bố trí, sử dụng cán bộ hiệu quả; ngược lại, đánh giá thiếu khách quan, cảm tính sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của cả hệ thống chính trị.[5]

Đây chính là điểm nối giữa các khâu của công tác cán bộ.

Đánh giá sai → quy hoạch sai → đào tạo sai → bố trí sai → tổ chức phải trả giá.

Vì vậy, công tác cán bộ không phải một chuỗi thủ tục rời rạc. Nó là một hệ thống.

Chọn sai một người có thể chỉ là một quyết định sai; đặt sai người vào vị trí quyền lực có thể biến quyết định ấy thành hậu quả của cả một tập thể.

Đó là lý do công tác cán bộ cần được xem là công việc của tổ chức, chứ không phải công việc của riêng một người có thẩm quyền ký quyết định.

Một quy trình dân chủ, công khai, khách quan không phải để làm thủ tục dài thêm. Nó để giảm khả năng một cái nhìn chủ quan về một con người trở thành một quyết định nhân sự của cả tổ chức.

10. Trao quyền cũng là trao trách nhiệm

Có một điều cần nói thật rõ: Không ai có thể trao quyền mà không trao trách nhiệm.

Nếu một người được giao quyền quyết định nhưng không chịu trách nhiệm về kết quả, quyền lực rất dễ trở thành đặc quyền. Nếu một người đứng đầu được quyền điều hành nhưng mọi thất bại đều có thể đẩy xuống cấp dưới, tổ chức sẽ khó tạo ra văn hóa trách nhiệm.

Bởi vậy, cùng với đổi mới đánh giá cán bộ, Hướng dẫn 02-HD/BTCTW đặt trọng tâm vào kết quả, sản phẩm, hiệu quả thực tiễn và trách nhiệm cá nhân, nhất là người đứng đầu.[3]

Đây là một nguyên tắc có thể làm thay đổi cách nhìn về quyền lực: Quyền càng lớn, trách nhiệm phải càng rõ.

Không phải để làm người cán bộ sợ quyền lực. Mà để người cán bộ hiểu rằng quyền lực mình nhận được không phải phần thưởng. Nó là một khoản tín nhiệm phải trả bằng kết quả và trách nhiệm.

11. Chọn người là chọn tương lai của tổ chức

Một quyết định nhân sự hôm nay có thể tạo ra ảnh hưởng trong nhiều năm. Một người được chọn đúng có thể kéo cả một tập thể đi lên. Một người được chọn sai có thể khiến một tập thể mất nhiều năm để sửa chữa.

Bởi vậy, chọn cán bộ cũng là một cách tổ chức lựa chọn tương lai của chính mình.

Nếu chỉ chọn người làm vừa lòng hiện tại, tổ chức có thể đánh mất tương lai. Nếu chỉ chọn người an toàn, tổ chức có thể thiếu những người đủ bản lĩnh trước việc khó. Nếu chỉ chọn người giỏi chuyên môn, tổ chức có thể thiếu những người biết lãnh đạo con người. Nếu chỉ chọn người có thành tích, tổ chức có thể bỏ qua người có tiềm năng. Và nếu chỉ chọn người quen thuộc, tổ chức sẽ tự thu hẹp chính mình.

Một nền công tác cán bộ lành mạnh phải đủ khả năng nhìn thấy người phù hợp, chứ không chỉ nhìn thấy người quen thuộc.

Phải tìm được người có năng lực, nhưng đồng thời phải nhìn vào phẩm chất. Phải nhìn vào thành tích, nhưng cũng phải nhìn vào cách họ đạt được thành tích ấy. Phải nhìn vào hiện tại, nhưng phải nhìn xa đến khả năng họ sẽ trở thành ai khi được trao thêm quyền.

Bởi xét đến cùng: Chọn một cán bộ không chỉ là chọn người làm một công việc. Đó là chọn cách một phần quyền lực của Nhà nước sẽ được sử dụng trong tương lai.

Chọn người như thế nào để trao quyền?

Có lẽ không có một công thức nào đủ đơn giản để trả lời câu hỏi ấy. Nhưng có thể bắt đầu bằng những câu hỏi đúng.

Người này có đủ phẩm chất để không biến quyền lực thành lợi ích riêng không?

Có đủ năng lực để biến chủ trương thành kết quả không? Có đủ bản lĩnh để quyết định trong lúc khó khăn không? Có đủ khiêm tốn để lắng nghe không? Có đủ dũng khí để nhận sai không? Có đủ uy tín để tập thể tin cậy không?

Và quan trọng nhất: Nếu trao cho người này thêm quyền, Nhân dân sẽ được lợi gì từ sự lựa chọn ấy?

Có lẽ, đó mới là câu hỏi cần đứng ở cuối mỗi quy trình lựa chọn cán bộ. Bởi người được chọn không chỉ bước vào một chức vụ. Họ bước vào một sự ủy thác. Và sự ủy thác ấy cuối cùng thuộc về Nhân dân.

12. Khi nào quyền lực được kiểm soát?

Người được chọn không chỉ bước vào một chức vụ. Họ bước vào một sự ủy thác. Và sự ủy thác ấy cuối cùng thuộc về Nhân dân.

Nhưng trao quyền đúng người mới chỉ là điều kiện đầu tiên. Quyền lực, một khi đã được trao, vẫn cần những giới hạn để không đi chệch khỏi mục đích phục vụ. Một người có phẩm chất, năng lực và uy tín vẫn cần được đặt trong một cơ chế minh bạch, có trách nhiệm giải trình và có sự giám sát cần thiết.

Bởi kiểm soát quyền lực không phải là phủ nhận niềm tin vào con người. Đó là cách để bảo vệ người được trao quyền khỏi sự tha hóa của chính quyền lực; đồng thời bảo vệ tổ chức, kỷ luật của Đảng và niềm tin của Nhân dân.

Vì thế, từ việc chọn đúng người để trao quyền, câu chuyện cần đi tiếp đến một yêu cầu tất yếu: quyền lực phải được sử dụng như thế nào để cuối cùng vẫn quay về đúng nơi nó thuộc về Nhân dân.

Có một nghịch lý rất đáng suy nghĩ: người được trao quyền thường được chọn vì người ta tin họ. Nhưng chính vì được trao quyền, họ lại càng cần được kiểm soát.

Nếu đã tin, tại sao phải kiểm soát? Nếu đã chọn một người có phẩm chất, năng lực và uy tín, tại sao còn phải đặt ra những giới hạn?

Bởi niềm tin vào con người và kiểm soát quyền lực thực ra không đối lập nhau.

Một người tốt hôm nay không có nghĩa mọi quyết định ngày mai đều đúng. Một người từng liêm chính không có nghĩa họ miễn nhiễm trước mọi cám dỗ. Một người biết tự sửa mình cũng không thể thay thế cho những cơ chế buộc quyền lực phải minh bạch và chịu trách nhiệm.

Vì thế, kiểm soát quyền lực không phải là biểu hiện của sự thiếu tin tưởng. Kiểm soát quyền lực, trước hết, là một cách bảo vệ người được trao quyền khỏi sự tha hóa của chính quyền lực. Xa hơn, đó là cách bảo vệ tổ chức, bảo vệ kỷ luật của Đảng và bảo vệ niềm tin của Nhân dân.

Nếu việc lựa chọn cán bộ là lựa chọn người để trao quyền, thì bước tiếp theo tất yếu là đặt quyền lực ấy trong những giới hạn đúng. Niềm tin vào con người và kiểm soát quyền lực không đối lập nhau; ngược lại, kiểm soát đúng cách là một phương thức bảo vệ cán bộ, tổ chức và niềm tin của Nhân dân.

13. Một người tốt có cần được kiểm soát không?

Lịch sử chính trị đã đặt câu hỏi ấy từ rất lâu. Văn học cũng nhiều lần trở lại với trực giác rằng quyền lực, nếu thiếu những giới hạn cần thiết, có thể làm biến đổi chính con người sử dụng nó.

Trong Macbeth, Shakespeare không bắt đầu bằng một nhân vật sinh ra đã là kẻ độc ác. Macbeth là một vị tướng tài, được kính trọng. Nhưng khi tham vọng quyền lực được đánh thức, từng giới hạn đạo đức bị vượt qua. Một bước nhượng bộ dẫn đến bước tiếp theo, cho đến khi chính quyền lực mà ông ta tìm kiếm trở thành cái bẫy nhấn chìm ông ta.[14]

Trong Chúa ruồi, William Golding đặt con người vào một không gian gần như không còn thiết chế kiểm soát. Ban đầu, những đứa trẻ cố gắng tạo ra trật tự. Nhưng khi quyền lực thoát khỏi những giới hạn chung, nỗi sợ và bản năng dần lấn át lý trí.[15]

Hai tác phẩm không nói trực tiếp về một nền hành chính hiện đại. Nhưng chúng gợi ra một vấn đề có giá trị rộng hơn: không nên xây dựng một hệ thống quyền lực dựa trên giả định rằng mọi người có quyền đều sẽ luôn tự kiểm soát được mình.

Lord Acton từng cảnh báo về mối quan hệ giữa quyền lực và sự tha hóa. Dù câu nói nổi tiếng của ông thường được nhắc đến dưới nhiều dạng khác nhau, điều đáng suy ngẫm không nằm ở một khẩu hiệu, mà ở trực giác chính trị phía sau nó: quyền lực càng lớn thì yêu cầu kiểm soát quyền lực càng phải nghiêm ngặt.[16]

Một tổ chức tốt không phải là tổ chức có những con người tốt đến mức không cần giám sát. Đó phải là tổ chức tin vào con người nhưng không để quyền lực đứng ngoài sự kiểm soát.

14. Kiểm soát quyền lực không phải là nghi ngờ con người

Đây là điểm cần phân biệt. Kiểm soát không có nghĩa mặc định cán bộ sai. Giám sát không có nghĩa xem người được giao quyền như một đối tượng đáng ngờ. Kiểm tra cũng không phải để tạo ra tâm lý sợ trách nhiệm.

Nếu hiểu như vậy, kiểm soát quyền lực có thể phản tác dụng. Cán bộ sẽ chỉ tìm cách làm sao để hồ sơ “đúng”, quy trình “đủ”, không sai về hình thức; trong khi tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm lại bị thu hẹp.

Kiểm soát quyền lực đúng nghĩa phải tạo ra một nguyên tắc khác: được trao quyền để hành động, nhưng phải có giới hạn để quyền lực không đi quá xa.

Được quyết định, nhưng phải giải thích được quyết định. Được sử dụng nguồn lực công, nhưng phải chứng minh hiệu quả của nguồn lực ấy. Được đề xuất chính sách, nhưng phải chịu trách nhiệm về tác động của chính sách. Được giao nhiệm vụ, nhưng không được đứng ngoài kết quả.

Đó là lúc kiểm soát quyền lực trở thành một phần của văn hóa trách nhiệm.

15. Khi một dự án chậm, trách nhiệm nằm ở đâu?

Quyền lực không phải lúc nào cũng biểu hiện bằng một quyết định gây chấn động. Nó đôi khi nằm trong một hồ sơ bị để chậm, một dự án chưa được tháo gỡ, một nguồn vốn chưa được giải ngân, một mặt bằng chưa được bàn giao, một việc đáng lẽ phải xử lý hôm nay nhưng tiếp tục được đẩy sang ngày mai.

Ngày 7/7/2026, Báo Lâm Đồng phản ánh tỉnh yêu cầu làm rõ trách nhiệm từng dự án chậm giải ngân. Theo báo cáo, tổng kế hoạch vốn năm 2026 giao cho Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng số 1 và các ban khu vực trực thuộc hơn 4.093 tỷ đồng; đến cuối tháng 6 mới giải ngân hơn 912 tỷ đồng, đạt 22,29%. Riêng Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng số 1 được giao hơn 1.063 tỷ đồng cho 15 dự án, mới giải ngân hơn 208 tỷ đồng, đạt 10,1% nếu không tính hai dự án cao tốc.[9]

Những con số ấy trước hết là câu chuyện về đầu tư công. Nhưng nhìn từ góc độ xây dựng Đảng, đó còn là câu chuyện về trách nhiệm khi sử dụng quyền lực công.

Bởi tiền ngân sách không nằm yên trên một bảng biểu. Nó có thể là một con đường người dân đang chờ, một công trình trường học, một tuyến giao thông, một dự án tạo sinh kế.

Khi một dự án chậm, câu hỏi không chỉ là “vì sao chậm?” Phải hỏi thêm: Ai phụ trách? Vướng ở đâu? Đã xử lý đến đâu? Vướng khách quan hay chủ quan? Ai có thẩm quyền tháo gỡ? Nếu không tháo gỡ được, ai chịu trách nhiệm giải trình?

Đó chính là lúc quyền lực gặp trách nhiệm.

16. Rõ người, rõ việc, nhưng phải rõ cả trách nhiệm

Ngày 4/6/2026, tại cuộc họp về giải ngân vốn đầu tư công và quy hoạch liên xã, lãnh đạo tỉnh Lâm Đồng yêu cầu xác định rõ trách nhiệm của người đứng đầu đối với tiến độ thực hiện; đồng thời yêu cầu các địa phương chủ động tháo gỡ khó khăn, vướng mắc và chịu trách nhiệm về kết quả được giao.[10]

Điều đáng chú ý không chỉ nằm ở yêu cầu “rõ việc”. Bởi một tổ chức có thể có rất nhiều phòng ban. Một dự án có thể có rất nhiều khâu. Một quy trình có thể có rất nhiều chữ ký. Nhưng nếu cuối cùng không xác định được ai chịu trách nhiệm về kết quả, thì quyền lực sẽ bị phân tán trong khi trách nhiệm cũng bị phân tán theo. Đó là một khoảng trống nguy hiểm.

Khi thành công, rất nhiều người có thể cùng nhận công. Nhưng khi thất bại, nếu ai cũng chỉ nói “tôi đã làm đúng phần việc của mình”, thì chẳng còn ai đứng ở điểm cuối của trách nhiệm.

Quyền lực càng được phân công, trách nhiệm càng phải được xác định rõ.

Không phải để tìm một người chịu lỗi thay cho cả hệ thống, mà để bảo đảm ở mỗi cấp quyết định đều có một chủ thể đủ rõ để trả lời trước tổ chức và trước Nhân dân.

17. Quyền lực phải biết trả lời

Có một câu hỏi rất đơn giản mà người được giao quyền cần có khả năng trả lời: “Tại sao anh/chị lại quyết định như vậy?”

Nếu câu trả lời dựa trên quy định, dữ liệu, lợi ích chung và những cân nhắc có trách nhiệm, đó là dấu hiệu của quyền lực có căn cứ. Nếu câu trả lời chỉ là “vì tôi được giao quyền”, thì quyền lực đã bắt đầu tách khỏi trách nhiệm.

Giải trình vì thế không nên được xem như một thủ tục đặt sau quyết định. Nó phải nằm ngay bên trong quyết định.

Người cán bộ không chỉ cần biết mình có quyền làm gì. Họ phải biết vì sao mình làm, làm cho ai và sẽ chịu trách nhiệm thế nào về kết quả.

Trong 6 tháng đầu năm 2026, các cấp, ngành ở Lâm Đồng đã tiếp hơn 5.000 lượt công dân và tiếp nhận hơn 10.700 đơn khiếu nại, tố cáo, kiến nghị, phản ánh; tỉnh xác định tăng cường đối thoại, giải quyết từ cơ sở để hạn chế phát sinh điểm nóng và củng cố niềm tin của Nhân dân.[11]

Đằng sau những con số ấy là một nguyên tắc rất đáng chú ý: khi người dân có quyền được hỏi, chính quyền phải có trách nhiệm trả lời.

Và khi chính quyền trả lời, câu trả lời ấy phải đi cùng hành động.

18. Đối thoại không phải là nghe cho xong

Có những cuộc đối thoại được tổ chức để giải quyết vấn đề. Cũng có những cuộc đối thoại chỉ để hoàn thành một quy trình. Hai việc ấy khác nhau.

Một cuộc đối thoại thực sự bắt đầu khi người có quyền chịu nghe điều mình không muốn nghe: nghe người dân phản đối, nghe những câu hỏi khó, nghe những bức xúc tưởng như nhỏ nhặt, nghe cả những lời phê bình dành cho chính mình. Sau đó mới là tìm cách giải quyết.

Báo Lâm Đồng ngày 8/7/2026 cho biết tỉnh xác định đối thoại, nhất là phát huy trách nhiệm của người đứng đầu, là một giải pháp quan trọng trong nâng cao hiệu quả tiếp công dân, giải quyết khiếu nại, tố cáo.[11]

Điều đó có ý nghĩa vượt ra ngoài câu chuyện tiếp dân. Nó cho thấy một cách nhìn về quyền lực: quyền lực không chỉ được thực hiện bằng việc ra quyết định; quyền lực còn phải biết lắng nghe hậu quả của quyết định ấy.

Nếu một người có quyền quyết định nhưng không có khả năng nghe người chịu tác động, quyền lực rất dễ trở thành một đường một chiều. Mà quyền lực một chiều thường là quyền lực khó tự sửa mình.

19. Kiểm tra tốt nhất là ngăn sai phạm trước khi nó xảy ra

Phòng, chống tham nhũng, lãng phí, tiêu cực thường được nhìn từ phía xử lý. Nhưng một hệ thống trưởng thành phải nhìn xa hơn việc xử lý. Phải phòng ngừa từ trước, phát hiện từ sớm, nhận ra dấu hiệu bất thường trước khi nó thành sai phạm lớn.

Ngày 16/7/2026, tại Phiên họp thứ 5 của Ban Chỉ đạo phòng, chống tham nhũng, lãng phí, tiêu cực tỉnh Lâm Đồng, Bí thư Tỉnh ủy Y Thanh Hà Niê Kđăm nhấn mạnh yêu cầu nâng cao trách nhiệm người đứng đầu, phòng ngừa tham nhũng, lãng phí, tiêu cực “từ sớm, từ xa, từ trong cơ sở”, tuyệt đối không để phát sinh vi phạm mới.[12]

Đây là một cách tiếp cận đáng chú ý. Bởi nếu chỉ đợi sai phạm xảy ra rồi mới xử lý, tổ chức đã phải trả giá. Một khoản tiền thất thoát có thể được thu hồi. Nhưng niềm tin bị mất thì khó đo bằng tiền. Một cán bộ vi phạm có thể bị xử lý. Nhưng nếu sự việc kéo dài, nó có thể khiến người dân nghi ngờ cả cơ chế.

Vì vậy, thành công của kiểm tra không nhất thiết phải là phát hiện được một vụ việc lớn. Đôi khi, thành công của kiểm tra là một sai phạm đã không xảy ra.

Đó là thứ thành công ít được nhìn thấy nhất nhưng có giá trị rất lớn.

20. Quyền lực cần một chiếc gương

Một người đứng trước gương có thể nhìn thấy khuôn mặt của mình. Nhưng quyền lực không có chiếc gương tự nhiên như thế. Nó cần những thiết chế tạo ra sự phản chiếu: kiểm tra, giám sát, đối thoại, phản biện, công khai, giải trình, đánh giá và cuối cùng là trách nhiệm trước pháp luật, trước tổ chức và trước Nhân dân.

Không có những chiếc gương ấy, người có quyền lực rất dễ chỉ nhìn thấy điều mình muốn nhìn. Họ nghe những báo cáo thuận lợi, nhìn những con số đẹp, nghe những lời đồng tình và dần dần mất khả năng nhận ra những điều đang xảy ra ở phía ngoài căn phòng của mình.

Một quyền lực không được soi chiếu lâu ngày rất dễ nhầm tiếng nói của mình với tiếng nói của thực tế.

Đó là lý do kiểm soát quyền lực không thể chỉ được thực hiện khi có dấu hiệu vi phạm. Nó phải trở thành một phần thường xuyên của đời sống tổ chức.

21. Kiểm soát đến đâu để quyền lực vẫn có thể hành động?

Đây là mặt còn lại của vấn đề. Nếu kiểm soát quá lỏng, quyền lực có thể vượt giới hạn. Nhưng nếu kiểm soát theo cách khiến mọi quyết định đều trở thành rủi ro, người cán bộ sẽ sợ hành động. Họ chọn cách an toàn nhất: không quyết định, xin ý kiến, chờ thêm, đẩy lên cấp trên hoặc làm đúng từng chữ nhưng không dám chịu trách nhiệm về kết quả.

Một hệ thống như vậy có thể rất “an toàn” trên giấy nhưng lại thiếu năng lực hành động.

Vì vậy, kiểm soát quyền lực không thể đồng nghĩa với trói quyền lực. Mục tiêu không phải làm cán bộ sợ quyết định. Mục tiêu là giúp cán bộ dám quyết định trong giới hạn của quyền hạn và dám chịu trách nhiệm về quyết định ấy.

Đó là sự khác nhau giữa kiểm soát để phát triển và kiểm soát để phòng thủ.

Một cơ chế kiểm soát tốt không làm con người yếu đi; nó làm cho quyền lực trở nên đáng tin hơn.

22. Không có vùng an toàn cho quyền lực

Một tổ chức có thể có những người rất giỏi. Có thể có những người rất được tin tưởng. Có thể có những người đã cống hiến nhiều năm. Nhưng không ai nên đứng ngoài nguyên tắc.

Bởi một khi xuất hiện vùng an toàn cho một cá nhân, tổ chức bắt đầu có nguy cơ xuất hiện vùng mù.

Nếu một người vì có thành tích mà được bỏ qua sai sót; nếu một người vì giữ chức vụ cao mà ít bị chất vấn; nếu một người vì có quan hệ rộng mà khó bị kiểm tra; nếu một người vì “đã có nhiều đóng góp” mà được miễn trừ khỏi những chuẩn mực chung, thì chính lúc đó, sự công bằng của tổ chức bắt đầu bị bào mòn.

Báo Lâm Đồng ngày 29/4/2026 cho biết Ban Chỉ đạo phòng, chống tham nhũng, lãng phí, tiêu cực của tỉnh tiếp tục tăng cường kiểm soát lãng phí trong quản lý đất đai, tài sản công, triển khai công trình, dự án; đồng thời xác định tiếp tục siết chặt kiểm soát quyền lực và nâng cao trách nhiệm người đứng đầu.[13]

Điều đó nhắc chúng ta về một nguyên tắc tưởng đơn giản nhưng rất khó thực hiện: Không có ngoại lệ nào đủ lớn để đặt một con người ra ngoài kỷ luật của tổ chức.

23. Kỷ luật không phải điểm kết thúc

Khi một cán bộ vi phạm và bị xử lý, người ta thường nghĩ câu chuyện đã kết thúc. Nhưng từ góc độ xây dựng Đảng, đó mới chỉ là một nửa câu chuyện.

Nửa còn lại là: Tại sao vi phạm xảy ra? Có dấu hiệu nào trước đó không? Cơ chế nào đã không phát hiện? Người đứng đầu đã làm gì? Tập thể đã giám sát ra sao? Quy trình có lỗ hổng không? Và quan trọng nhất: sau khi xử lý một người, tổ chức có thay đổi được điều gì để sai phạm ấy khó lặp lại không?

Nếu câu trả lời là không, xử lý mới chỉ giải quyết một trường hợp. Nếu sau một vụ việc, quy trình được sửa, trách nhiệm được làm rõ, giám sát được tăng cường và văn hóa tổ chức được điều chỉnh, thì sai phạm ấy mới thực sự trở thành một bài học.

Đó là lúc kỷ luật không chỉ có chức năng xử lý. Kỷ luật phải có khả năng chữa lành tổ chức.

24. Quyền lực cuối cùng phải quay về nơi nó bắt đầu

Quyền lực nhà nước không tự sinh ra từ người cán bộ. Nó được giao cho họ để thực hiện một nhiệm vụ. Vì thế, quyền lực cuối cùng phải quay về với mục đích ban đầu của nó: phục vụ lợi ích chung và phục vụ Nhân dân.

Một dự án được phê duyệt để phục vụ cộng đồng. Một khoản ngân sách được phân bổ để tạo ra giá trị công. Một quyết định hành chính để giải quyết công việc của người dân. Một chức vụ để thực hiện trách nhiệm, không phải để tạo ra đặc quyền. Khi nhìn quyền lực từ điểm xuất phát ấy, việc kiểm soát quyền lực trở nên dễ hiểu hơn.

Kiểm soát không phải để làm khó người thực thi. Kiểm soát để bảo đảm quyền lực không đi chệch khỏi mục đích mà Nhân dân đã trao cho nó.

Và đó cũng là lý do trách nhiệm của người đứng đầu phải được đặt ở vị trí đặc biệt.

Người đứng đầu không thể nhận quyền lực tập trung vào mình nhưng phân tán trách nhiệm cho tập thể. Không thể nhận thành tích của tập thể nhưng đẩy thất bại cho cấp dưới. Không thể yêu cầu cấp dưới chịu trách nhiệm mà bản thân lại đứng ngoài kết quả cuối cùng.

Người đứng đầu phải là nơi quyền lực tập trung về trách nhiệm, chứ không phải nơi trách nhiệm tan ra khỏi quyền lực.

Có lẽ, phẩm chất khó nhất của quyền lực là biết dừng lại.

Biết mình có thể làm gì, nhưng cũng biết điều gì không nên làm. Biết mình có quyền quyết định, nhưng biết khi nào cần lắng nghe. Biết mình có thể ký, nhưng biết một chữ ký có thể ảnh hưởng đến bao nhiêu con người. Biết mình có thể yêu cầu, nhưng biết người khác cũng có quyền chất vấn. Biết mình đang ở vị trí cao hơn, nhưng vẫn nhớ rằng mình đang đứng trong một tổ chức và phục vụ một mục đích lớn hơn chính mình.

Quyền lực đẹp nhất không phải là quyền lực làm được mọi thứ; đó là quyền lực biết tự đặt giới hạn cho chính mình.

Đó cũng là nơi “giữ phần người” trong xây dựng Đảng đi đến một tầng sâu hơn.

Quyền lực được trao cho ai, được sử dụng ra sao và được đặt trong những giới hạn nào, sau cùng đều phải được đo bằng một thước đo lớn hơn chức danh và thành tích. Thước đo ấy là Nhân dân.

Quyền lực có thể được trao bằng một quyết định. Một nhiệm kỳ có thể được ghi lại bằng những con số. Một chức vụ rồi cũng sẽ có ngày kết thúc. Nhưng điều quan trọng nhất vẫn là sau tất cả những điều ấy, người dân còn nhớ gì về người cán bộ đã từng đứng ở vị trí đó.

Sau một nhiệm kỳ, điều gì còn lại trong lòng Nhân dân?

Đó là câu hỏi đưa câu chuyện đến Kỳ III.

CHÚ THÍCH VÀ NGUỒN TƯ LIỆU

[1] Báo Lâm Đồng điện tử, Chính Thành, Lâm Đồng sát hạch tiếp nhận công chức từ người hoạt động không chuyên trách, ngày 5/5/2026.

[2] Báo Lâm Đồng điện tử, Tuấn Hương, Lâm Đồng thực hiện “Năm cán bộ cơ sở”, ngày 20/7/2026; bài viết thông tin về Nghị quyết số 10-NQ/TU của Tỉnh ủy Lâm Đồng về nâng cao chất lượng cán bộ cơ sở giai đoạn 2026–2030, định hướng đến năm 2035.

[3] Ban Tổ chức Trung ương, Hướng dẫn số 02-HD/BTCTW ngày 22/5/2026 về đánh giá định kỳ hằng quý đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp trong hệ thống chính trị; Báo Lâm Đồng đăng ngày 26/5/2026.

[4] Báo Lâm Đồng điện tử, Lô Thanh - Bùi Trung, Đảng ủy Các cơ quan Đảng tỉnh Lâm Đồng triển khai quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý, ngày 7/5/2026.

[5] Báo Lâm Đồng điện tử, Nguyệt Thu, Đánh giá cán bộ phải đúng năng lực, thực chất, ngày 2/7/2026.

[6] Nikolai Gogol, Quan thanh tra (The Government Inspector), hài kịch.

[7] George Orwell, Trại súc vật (Animal Farm), tiểu thuyết ngụ ngôn chính trị.

[8] William Shakespeare, Macbeth, bi kịch.

[9] Báo Lâm Đồng điện tử, Diễm Thương, Lâm Đồng làm rõ trách nhiệm từng dự án chậm giải ngân, ngày 7/7/2026.

[10] Báo Lâm Đồng điện tử, Nguyễn Lương, Lâm Đồng xác định rõ trách nhiệm người đứng đầu trong giải ngân vốn, quy hoạch liên xã, ngày 4/6/2026.

[11] Báo Lâm Đồng điện tử, Lê Phước, Lâm Đồng lấy đối thoại làm trọng tâm để giải quyết khiếu nại, tố cáo, ngày 8/7/2026.

[12] Báo Lâm Đồng điện tử, Nguyễn Lương - Dương Phong, Lâm Đồng phòng, chống tham nhũng, lãng phí tiêu cực từ sớm, từ xa, từ trong cơ sở, ngày 16/7/2026.

[13] Báo Lâm Đồng điện tử, Lê Phước, Lâm Đồng quyết liệt phòng ngừa, xử lý tham nhũng, lãng phí, tiêu cực, ngày 29/4/2026.

[14] William Shakespeare, Macbeth, bi kịch.

[15] William Golding, Chúa ruồi (Lord of the Flies), tiểu thuyết.

[16] Lord Acton, thư gửi Mandell Creighton, 1887, về mối quan hệ giữa quyền lực và sự tha hóa.

 

Vu Trầm